日期: 2010年10月9日
原文: 中國機電工程雜誌
（中國機電工業雜志） （記者 夏雪）
不斷創新，不斷尋求新的經濟增長點，不斷作出改變，以適應新的任務和環境，這對任何一個企業家都再正常不過的事，放到劉振亞身上，卻招來了無數的非議和質疑。這些年，反對者竭力要把他“圈”在原地；而雄心勃勃的他，總是旁逸橫出……
58歲的劉振亞留給公眾的印象相當模糊，又無比鮮明。一方面，除了標準的官方報道，這位國家電網公司的掌門人幾乎很少接受媒體採訪，偶爾出現在 鏡頭前的他，也不過三言兩語，人們僅能從他的外貌以及一口帶有濃重鄉音的普通話推知，國網老總是山東人。在這個企業家紛紛明星化的時代，他似乎刻意拒絕鎂 光燈的照耀，以至于我們對他個人的了解，基本就限于一張粗線條的履歷表；但另一方面，通過他領導下的國家電網公司，或者說由于這家公司已深深打上了他的烙 印，他又間接地表現出鮮明的個性，“鐵腕”、“強勢”、“精力旺盛”、“野心勃勃”……媒體常常用諸如此類的詞匯來形容他——因為自2004年上任以來， 他就執意頂著漫天的爭議，推動國家電網這個“巨無霸”轟然前行。
至少從經濟上看，他幹得不錯。國家電網公司已連續六年獲得國資委經營業績考核A級，其在世界500強企業中的排名也由2004年的第46位上升 至2010年的第8位，殺入了十強。雖然其盈利水平一直不高，2009年甚至還虧損了23.4億元，但似乎也情有可原：按照國家電網方面的解釋，去年火電 上網電價提高而銷售電價沒有同步調整，以及電網企業墊付脫硫加價補貼資金增加，是造成虧損的主要原因。也就是說，是政策性虧損而非經營性虧損。然而外界卻 不買賬。一家網站在“你認為國家電網為什麼虧損？”的在線調查中，僅設置了兩個備選答案：A。由于經營的項目過多；B。由于員工的收益過高。
某種程度上，這反映了時下輿論對國家電網所持的批評立場，甚至已經到了不用討論的地步。當初，恐怕連劉振亞也沒有充分估計到，伴隨著國家電網的 一路高歌猛進，非但鮮有鮮花與掌聲，竟致于質疑、指責和抨擊之聲四起。一種對壟斷的恐懼、不安，夾雜著利益相關者的不滿開始在公眾與媒體中以不可抑制的速 度蔓延；再加上一直以來人們對電力行業高薪的憤妒，以及公眾心中至今仍揮之不去的“電老虎”的形象，構成了國家電網當前所處的輿論環境。它先是被描述成躺 在壟斷的溫床上，閉著眼睛就能賺錢的“寄生蟲”；然後當它顯示出做強做大的企圖時，又被比喻為“弗蘭肯斯坦式”的怪物，遲早要毀滅自己和自己的創造者。在 一片棒殺聲中，作為企業的國家電網和作為企業家的劉振亞，面目漸漸變得扭曲起來。
國網之“難”
那麼，應該怎樣認識國家電網公司？除了一邊倒的批評和質疑，我們似乎也應該聽聽國家電網的聲音。
2006年，劉振亞曾向媒體作過一番被稱為“訴苦”的說明，這大概是迄今為止他對輿論的惟一一次“公關”。他說，國家電網是“中國最難經營的企 業”。理由有四：第一，它是中國安全壓力最大的企業之一。因為無論鐵路、石油石化還是煤礦，如果發生問題都是一段路、一個廠或者一個礦，都在一定的范圍之 內。而如果電網出事，范圍和後果都要超出想象。2003年的美加大停電令五千萬人陷于黑暗之中，教訓就異常深刻；第二，國家電網公司有150萬人，而且這 支隊伍職工分類多，有直屬的，也有代管的，還有農電工問題，各種矛盾交織在一起，穩定的壓力很大；第三，經營壓力大。國家電網公司是資產最多的央企之一， 但利潤卻比中石油、中移動差很多。而單靠加強企業管理、提高效率來提高利潤，又不可能是永遠挖不完的金礦；第四，在公眾心目中，國家電網總是和壟斷聯係在 一起，而只要是壟斷，似乎就應該批判和否定，從而給國家電網帶來了巨大的輿論壓力。
個人認為，劉振亞說的基本是實情。不當家不知柴米貴，外界很難體會經營、管理一家擁有近兩萬億元資產、超過150萬名員工的龐大企業，要承受怎樣 的壓力！然而彼時，在輿論對所謂“十萬年薪抄表工”的洶涌的聲討聲中，劉的這番話引來的卻是更多的質疑。有網站在轉載該報道時，甚至不無揄挪地冠以了“國 網老總戲稱國家電網是中國最難經營公司”的標題。
其實，國家電網最大的“難”，我以為劉振亞並沒有講，或者說沒有直接講出來。那就是它沒有定價權。在現行的電力體制下，上網電價和銷售電價都是 由政府審批，並不能真實地反映市場供求和企業經營情況，從而給電力企業的正常生產經營和持續協調發展帶來了嚴重影響。按照《國家電網公司2005社會責任 報告》的說法，我國輸配電價長期維持在較低水平，輸配電價佔銷售電價的比例不到30%，遠低于國外60%的一般水平，不僅低于日本、德國、英國等發達國 家，也低于阿根廷、巴西等發展中國家。這是造成國家電網盈利水平不高的主要原因。也正是由于電價形成機制的扭曲，這幾年我們常常看到，煤炭企業一漲價，發 電企業就要求提高上網電價，然後電網企業呼吁上調銷售電價，接著老百姓不幹了，誰願意多交電費呢？可直接跟老百姓打交道的是電網企業，于是板子大部分都打 在了國家電網身上。
可見，就企業經營而言，留給國家電網騰挪的空間已不太多，劉振亞真正能掌控的，似乎就只有靠加強管理、提高效率來增加利潤。然而即使是這一部分 潛力，可挖的余地好像也不大，據上述報告稱，2005年，國家電網購電成本、固定資產折舊等剛性成本佔總成本的比例超過了90%。當然，如果是“一般”的 企業，它還可以通過技術創新來降低成本，通過一體化來控制成本，通過多元化來分擔風險，通過國際化來擴張版圖；但對于劉振亞，當他也這樣做的時候，問題就 來了：在反對者看來，這些皆屬“不務正業”的行為，正昭示了國家電網“鞏固壟斷”、“顛覆電改”的企圖。
風口浪尖
幾乎是從執掌國家電網門戶起，劉振亞就被外界視為“維護和強化壟斷”的“危險人物”，並在爭議聲中一路走到今天。
先是2005年初，在國家電網公司加快建設特高壓電網的戰略公布後，一場圍繞著“特高壓電網上馬與否”的激烈爭論，將上任伊始的劉振亞推到了風 口浪尖。反對者從質疑特高壓電網技術上是不是成熟，商業上有沒有必要，最後落腳到對建設特高壓動機的批評，國家電網被認為是欲借此強化自身的壟斷地位和阻 止電網被拆分的改革。
緊接著，由國網新源控股有限公司的成立，又引發了外界對電網企業“重返發電領域”的質疑。這家定位于開發和經營抽水蓄能電站、新能源電站、節能 環保電站和可再生能源項目的公司，被指違背了國家電力改革“廠網分開”的初衷，暴露了國家電網欲打造中國“第六大發電集團”的野心。
接下來在金融領域，國家電網雖然一直低調潛行，但其打算構建金融控股集團的做法，也是備受爭議。到2008年底，國家電網已直接控股財務、壽 險、財險、證券、信托、經紀、期貨7家金融機構，參股17家金融機構，資產規模達到2460億元。僅銀行板塊就持有華夏銀行、廣發銀行、建設銀行、交通銀 行、招商銀行、光大銀行、鄭州商業銀行、蘭州商業銀行、武漢商業銀行等多家銀行的股權。這被輿論批為與電改“主輔分離、主多分離”的方向相悖。
然後就是去年以來，國家電網一舉將平高和許繼兩大電力設備廠商收入囊中，並且不顧業界的強烈反對，執意推進自身“直屬設備制造體係”的建設，被質疑違背了電改精神，“濫用壟斷地位”，將造成電力設備市場的不公平競爭。輿論對國家電網的批評也由此達到了高潮。
最終，這些出于不同立場的聲音匯聚到“破除壟斷”的大旗之下，在電力行業形成了所謂改革派與壟斷派的對抗。顯然，在改革派們看來，劉振亞領導下 的國家電網已然成為阻礙“電改”的最大堡壘，致使這場肇始于2002年的改革出現了“遲疑”、“畸變”，甚至是“倒退”。依他們之見，在電改邁出“廠網分 開”的第一步後，國家電網不僅沒有按照既定的改革方向行進，反而“倒行逆施”，開始大肆擴張自己的版圖，“不能不讓人感到憂慮”。
我得承認，輿論對國家電網這樣的大型國有企業的監督是必要的，一些批評和意見也是中肯的，應該引起國家電網和劉振亞的重視。而爭論本身也反映了 電力改革的復雜性和艱巨性——事實上不單在中國，從世界范圍來看，電改都是一個難題。比如美國的電力體制改革就經歷了一個崎嶇的過程：早在1992年，美 國聯邦政府即開始在電力係統實施被稱為“放松管制”的改革，此後各州紛紛推進，但卻造成了不同程度的混亂；到2000年“加州電力危機”爆發，供電緊張， 電價飛漲，繼而是輪流大停電，最終導致加州最大的市政電力公司破產。危機過後，美國大多數州的電改都陷入了停滯，放松管制被視為失敗的試驗，電力競爭被看 作一場騙局。包括中國在內的許多國家的電力市場化改革也因此受到影響。
從這個意義上說，國家電網屢屢強調安全和穩定是做好改革工作的前提，並非沒有道理。但這也被一部分激進的“改革派”認為是國家電網“維護壟 斷”、“拒絕改革”的借口；當他們以民生的名義對國網進行討伐，實際上隱含著這樣一種邏輯：國家電網為什麼要背離改革？是為了保持和強化壟斷。為什麼不願 放棄壟斷？是為了維護既得利益。那什麼是國網的既得利益？這便與民間對電力行業“壟斷高薪”的怨恨聯係在了一起，對國家電網的殺傷力是巨大的。
我想，一味地渲染所謂改革派與壟斷派的對立，不僅無助于改革的繼續進行，而且會使問題更加復雜化。其實何嘗存在這種你死我活的對立？至少國家電 網就曾表示，自己“是電改的支持力量”，也是“改革派”，分歧僅在于“大家關注的重點有所不同”。比如國家電網方面認為“輸配分開”並不是電改的必然步 驟，因為輸配電網的自然壟斷屬性“並不會因輸配分開而改變。即使輸配分開後，一個區域內電網企業只是從一個大壟斷變為若幹個小壟斷。”而現階段貿然開展輸 配分開，“將影響電網發展和電力係統的安全穩定運行”。
如果我們把國家電網作為一家“真正”的企業來考察，會發現其所謂的“壟斷擴張”，在經營上其實都具有合理的動機，即降低成本，提高利潤。通過建 設特高壓電網，實現遠距離輸電，國家電網可以將西部和北部的廉價電力運送到東部和南部經濟發達地區，以及在削峰填谷、水火互濟方面有所作為，從而靠電價差 獲得贏利；通過進軍金融行業，不僅可以滿足自身對金融服務的需求，降低融資成本，提高公司的整體協同價值，國家電網還從金融業務中獲得了豐厚的收益；通過 後向一體化進入電力設備領域，以及遠赴智利開發銅礦，國家電網有望增強對設備和材料採購的議價能力，降低採購成本，提高供貨的穩定性，方便內部控制和協 調……
至于說國家電網在新能源領域的布局，包括近來針對電動汽車充電站、“三網融合”以及物聯網的一係列動作，既然國家沒有限制它不能做，它也沒有違反法 律法規，作為企業，如果判斷這些新興市場中蘊藏著巨大的商機，為什麼不能涉足呢？當然，有評論說了，國家電網是依靠壟斷地位在進行擴張，言下之意，它沒什 麼真本事。然而2007年底，國家電網成功贏得菲律賓國家輸電網25年特許經營權的競標，似乎就與其在國內的壟斷關係不大，這表明國家電網的經營實力和管 理水平是得到認可的。
反過來，我倒是有幾分好奇，因為並沒有人要求劉振亞做那麼多事情，而且反對他做這些事情的聲音還異常強烈，他為什麼偏要自加壓力、“自找苦 吃”？何況對他而言，維持現狀、安于現狀不僅是一種輕松的選擇，更是一種安全的選擇。以建設特高壓工程為例，按照國家電網公司的規劃，我國特高壓電網基本 形成要到2020年前後，也就是十年之後才收獲成果，屆時劉振亞估計已經退休；可一旦失敗，他將面臨巨大的風險，後果不堪設想。
另外還有一層，國家電網是國有企業，按照劉的同鄉兼校友、中糧集團董事長寧高寧的說法，國企老總是“放牛娃”，把牛養得再肥再壯，他也不能把牛 殺了或者抱回家，牛始終是國家的——當然，放牛娃的利益也是和牛聯係在一起的。那麼，難道真像有人批評的那樣，劉振亞的所作所為就是為了維護國家電網的既 得利益？我想，屁股決定腦袋，劉振亞不可能沒有這方面的考慮；然而如果就此把他做任何事的動機都歸結為“為了維護壟斷利益”，不僅對劉振亞不公平，也低估 了他作為一名“企業家”的雄心。
追求卓越
“努力超越，追求卓越”，這是劉振亞為國家電網親手擬定的“企業精神”，大概也是他對自己人生的要求。
從零星的公開資料來看，劉早年的經歷大致如下：他生于山東郯城一個幹部家庭，父親在縣委組織部工作，但在“文化大革命”中被下放到“五七”幹 校，他也在那個動蕩的年代裏失學下鄉。1971年他幸運地被招工至山東白楊河電廠當學徒工，三年後經推薦參加考試，並進入山東工學院電力係統自動化專業學 習，畢業後留校工作兩年，于1979年調回臨沂電業局工作。在那裏，他從最基層的技術員幹起，再到專業工程師，然後是科長、副局長、局長。1992年升任 山東省電力局副局長。三年後的1995年，43歲的他成為山東省電力局歷任中最年輕的局長。盡管幾乎沒有細節可供展開，但我們至少可以確定一點：劉振亞在 電力係統工作了一輩子，並且是從最底層一步步登上頂峰的。
到了主政山東電力時期，劉已充分顯示出他的強硬作風和超凡能力。三年內他就使企業資產翻了一番，解決了全省的“缺電”問題，僅1996年就融資 20多億元，建成投產發電機組163萬千瓦，並在當年2月實現全省“戶戶通電”，比全國早了整整十年。山東電力成為全國電力係統的一面旗幟。同時，他的大 手筆改革也引來了頗多爭議。
劉振亞提出了“雙向延伸，兩翼齊飛，內外並舉”的發展戰略，即延伸市場，延伸產業鏈；把多業經營與主導產業作為集團發展的兩翼；面向省內外，國內 外發展。在以“魯能”冠名的品牌下，山東電力先後涉入了金融證券、信息通訊、工業實業、商貿旅遊、體育文化等多個產業。這其中不僅包括電工電器這樣的關聯 性產業，也包括IT網際網路、生物工程、新能源、新材料等高新技術產業；魯能還大舉進軍房地產業，北京西單賽特商城、椿樹園小區便是其手筆，並積極介入煤 炭、石膏等資源性產業的開發；另外也是眾所周知的，劉振亞一手打造了魯能泰山足球俱樂部，在他離開山東上調北京的前一年，也就是1999年，成立不到兩年 的魯能泰山隊一舉奪得了當年聯賽和足協杯兩項冠軍，成為中國足球第一個“雙冠王”。當時劉振亞在山東電力內部曾有一句流傳很廣的話：“是公雞就要打鳴，是 母雞就要下蛋，是公司就要賺錢。”顯示出那個年代國有企業少有的“狼性”。截至1999年底，山東電力集團擁有電力主導產業資產596億元，利稅 33.54億元，利潤8億元，資產保值增值率103.56%，“魯能”品牌評估價值428億元。
尤其值得一提，也是外界爭議最多的，即山東電力積極實施“產融結合”戰略，大踏步進入金融行業。早在1996年，它就抓住機會參與華夏銀行改 造，成為該行第二大股東(後經股權受讓，成為第一大股東)；1997年，又控股收購了濟南國際信托投資公司，直接進入金融領域；1999年則更是遍地開 花：先後以16%的股份成為湘財證券第一大股東，以40%的股份控股蔚深證券，以68.5%的股份入主山東金惠期貨，投資交通銀行成為第四大股東，並經保 監會批準，成立魯能英大保險代理公司，開始開展保險代理業務。同年，運作“山東國電”在香港上市，“魯能泰山”在國內上市，兵分兩路挺進資本市場。對此， 劉振亞當時曾在媒體上表示，一個企業要大發展，單靠生產經營一條腿走路是不夠的，必須一手抓生產經營，一手抓資本運營，推進產業資本與金融資本的有機融 合。
不難看出，這些經營思路與他日後執掌國家電網公司的很多做法，大體上是一脈相承的。顯然，在劉振亞看來，他肩上擔負的不僅有安全可靠供電的社會 責任，也有作為“企業家”的責任，他必須審時度勢，大膽創新，竭盡全力把企業做強做大。這兩者並不矛盾，而且是統一的：只有一個“資產優良”、“業績優 秀”的國家電網公司，才能真正保障“電網堅強”，為用戶提供“優質的服務”。(此所謂“一強三優”，係劉振亞上任之初為國家電網公司確立的發展目標。)比 如自2006年以來國家電網實施的“戶戶通電”工程，累計讓全國98.1萬無電農戶364萬人用上了電。作為一項不可能盈利的民生工程，其巨額成本需要由 國家電網承擔。沒有強大的企業實力，何談履行社會責任？
從這個意義上說，劉振亞雖身為“放牛娃”，一直以來卻以“牛主人”的責任心和使命感，不斷推動企業向更高的目標邁進，其行為本身已是“企業家精 神”煥發的表現，理應引起我們的珍視，而非鞭撻。主政山東電力時，他就主動與美國南方電力、法國電力、日本電力等世界級的同行對標，提出了創建國際一流電 力公司的目標；執掌國家電網後，他又為之定下了“建設世界一流電網，建設國際一流企業”的奮鬥方向；特高壓顯然給了他一次超越世界的好機會，因此他不無自 豪地向媒體宣稱：“世界上的高速公路，是西方最先搞的；電力高速公路，是中國最先搞的；我們要搞的國家電網是世界上規模最大的，電壓等級最高的，是世界頭 一份、獨一份。”而在收購平高、許繼後，他又在內部講，國家電網要打造中國的ABB、西門子……
可問題是，為什麼國家電網表現出的這諸般抱負和強烈的進取心，會引來一浪高過一浪的批評聲，甚至被認為是比它
的“壟斷”還要可怕的東西呢？分歧 之一也許在于，反對者們所理解的“國家電網公司”，跟劉振亞所定義的“國家電網公司”，存在著很大的不同。在反對者眼中，國家電網公司大概僅只是一張電網 而已，除了老老實實、一心一意地建設、運營和維護好這張網，它絕不該再有其他的念想。而且作為“改革的過渡性產物”，這張網本身就應被進一步分拆和肢解， 一個日益壯大的國家電網公司只會增大改革的阻力，當然要旗幟鮮明地反對；但在劉振亞看來，國家電網公司恐怕首先是一家企業。我注意到2004年劉上任之 初，即將國家電網公司機關的稱呼，由“本部”變成了“總部”，或許在他的構想中，“國家電網公司”應該是“國家電網集團”：電網作為其下屬的最核心的業 務，擔負著為經濟社會發展和人民生活提供安全可靠供電服務的社會責任和政治責任，除此以外，它還將開展一係列與電網關聯的業務，通過資源共享，優勢互補以 及集團化帶來的合力，確保國有資產保值增值和企業利潤最大化目標的實現。同時，這些業務顯然也被賦予了“國家隊”的使命。
而今年以來的種種跡象似乎表明，劉的雄心或者說野心，或許要比批評者想象的更加宏大。比如國家電網已經開始在電動汽車充電站領域跑馬圈地，盡管電動 汽車取代傳統汽車，目前看上去還是相當遙遠的事情。據說劉振亞在內部會議上稱“這是一次重要機遇”，“就像以前的分房時代，手裏有錢卻不知道買房子和建房 子，現在都後悔了。”由于國家電網在電力來源、技術標準等方面的“先天”優勢，有分析人士認為，隨著新能源汽車的發展，它未來有潛力成為中國最大的交通能 源供應商之一；又比如，藉由智能電網的發展，國家電網正在積極介入“三網融合”以及物聯網。其在全國多個省市推進的電力光纖入戶工程，“從理論上說，只需 一根光纜便可取代以往的電線、網線、電話線和有線電視線”，被認為有可能在未來幾年內構建除中國電信、中國移動、中國聯通和廣電之後的第五張光通信網絡。 此外由于電的廣泛應用，電網智能化據稱將對物聯網乃至整個信息通信產業的發展產生強大的驅動力——在劉振亞新近向我們描繪的這張宏偉藍圖中，國家電網將要 打造的“堅強智能電網”，“不再僅僅是電能輸送的載體和能源優化配置的平臺，更有可能成為‘第四次技術革命’的重要標志之一，並通過能源流與信息流的全面 集成與融合，進而成為影響現代社會高效運轉的‘中樞係統’。”
對此我們該怎麼看？已經有人對國家電網將把我們引向何方充滿了恐懼，還有人指出，國家電網的自然壟斷一旦與IT的技術壟斷合流，將產生更大的危 害性。也許這些擔憂都不無道理；然而另一方面，國家電網和劉振亞是否有可能帶我們進入更加美好的生活呢？大凡成就非凡的企業家，無不被偉大的夢想所驅動； 同時他也不斷給人們造夢，引領人們去逐夢——我想，這或許應該成為我們理解劉振亞的一個基點。
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